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Comment créer une dynamique de groupe



Conseils et questions puissantes

pour les leaders qui souhaitent insuffler une dynamique collective positive à son équipe.

 

En bonus : 7 questions de réflexion pour booster son impact

 


Manager, dirigeant, ou chef de projet, que vous soyez débutant ou confirmé, il arrive toujours un moment où vous êtes confrontés à toute la complexité d’une équipe qui vit et se construit autour de ses membres ayant des personnalités et des vécus différents.


Pouvez-vous affirmer que votre équipe sera capable de surmonter les obstacles qui se présentent ?


Votre équipe est-elle en proie à des tensions ou conflits larvés qui mettent en péril son efficacité ?


C’est là que vous vous rendez compte de la difficulté d’être à la tête d’une équipe performante, de faire en sorte que les membres collaborent efficacement et en plus prennent du plaisir à travailler ensemble. Que vous ayez suivi une ou plusieurs formations en management et leadership (ou aucune), rien de vaut l’expérience terrain d’animer une équipe, d’expérimenter des choses et de voir votre équipe évoluer en même temps que vous.

 

Pour vous faciliter le travail, cet article vous donne des clés pour insuffler une dynamique de groupe positive à votre équipe.

 

Dans cet article vous trouverez :


  • Comment se construit la dynamique collective en 5 étapes


  • Des questions puissantes d’introspection à vous poser en tant que leader de l’équipe pour avoir un impact réel sur la dynamique de groupe


  • Des conseils pour savoir agir et réagir aux événements qui viennent perturber l’équilibre de votre équipe



L’expression « dynamique des groupes » vient du sociologue américain Kurt Lewin en 1944. C’est le processus de fonctionnement d’un groupe, dans lequel les membres s’adaptent aux différentes situations en modifiant leur structure relationnelle afin de maintenir l’équilibre.


Qu’est-ce qui fait qu’un groupe est capable de s’adapter aux situations même difficiles sans imploser ?

C’est le cas si la dynamique collective est suffisamment solide pour avoir créé un cadre commun de fonctionnement, des interactions fluides entre les membres où chacun se sent à la fois appartenir au groupe, tout en étant respecté pour ses valeurs qui lui sont propres.

 

Cela ne se fait pas du jour au lendemain, il y a un équilibre à créer, puis à maintenir.


1.     Atteindre l’équilibre collectif avec les 3 besoins fondamentaux de l’être humain

 

Tout être humain a besoin de structure, de stimulation et de reconnaissance

Tout être humain a besoin de structure, de stimulation et de reconnaissance selon les principes de l’analyse transactionnelle, une méthode puissante que j’utilise beaucoup dans mes coachings.

Nous avons tous une préférence naturelle pour l’un de ses 3 besoins, qu’Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, a appelé les 3 soifs.


Explications :

-       La soif de structure : c’est le besoin d'avoir des limites, de structurer le temps d'une journée. Par exemple, quand on démarre une journée de formation, c’est le besoin de savoir à quelle heure sera la pause-café, le déjeuner. C’est le besoin d’avoir l’agenda de la journée dans les grandes lignes. C’est aussi le besoin que les rôles et périmètres de chacun soient clairs et que des processus soient définis.


-       La soif de stimulation : c’est le besoin de "nourrir" ses cinq sens, c’est quand on réfléchit mieux avec un visuel, quand on aime bouger, se déplacer pour mieux réfléchir. C’est la différence entre travailler dans un bureau fermé sans fenêtre et un bureau avec une fenêtre, une plante, de la déco… Ça change tout, non ? C’est le besoin d’aller prendre l’air pour changer d’environnement, ou de travailler avec d’autres personnes qui vont alimenter nos réflexions.


-       La soif de reconnaissance : c’est le besoin de se sentir reconnu par l'Autre. Cela va du simple retour que j'attends lorsque je dis bonjour à quelqu'un, au remerciement pour un travail accompli. Cette soif "s'étanche" par les signes de reconnaissance. Nous sommes plus ou moins dans l’attente de signes de reconnaissance.

 

L’important, quand vous dirigez une équipe, c’est premièrement de vous connaître vous-même : quelle soif est celle que vous étanchez naturellement dans votre équipe ?

Vous imaginez-bien que vos collègues ont peut-être une autre tendance naturelle que vous. Certaines sont parfois assez visibles : quel collaborateur vous demande l’agenda ou l’heure de la pause au début d’un séminaire ? Quel collaborateur semble s’animer avec un cadre inhabituel de travail ?

L’idée est de savoir sur quelle(s) soif(s) serait-il opportun de mettre un peu plus l’accent.

 

Pour le savoir, voici quelques questions introspectives :

 

-       Structure : vous avez mis en place un cadre fonctionnel avec des objectifs, des règles de fonctionnement, des procédures. Vos réunions sont bien préparées et timées. Dans votre équipe, chacun sait ce qu’il a à faire.

Et si vous laissiez le cadre de côté pour vous tourner un peu plus vers la stimulation et la reconnaissance ?

Par exemple, comment pourriez-vous mettre un peu de fun dans vos réunions ? Quelle entorse au cadre êtes-vous prêt à faire pour répondre à une demande d’un collaborateur ? L’environnement de vos réunions est-il stimulant pour les 5 sens ? Comment valorisez-vous le travail de vos collaborateurs ?

 

-       Stimulation ; vous adorez vous lancer des challenges ainsi qu’à votre équipe, et d’autant plus si c’est le challenge est un moment-plaisir. Vous aimez surprendre, sortir du cadre habituel, proposer des réunions en dehors de l’entreprise, s’amuser ensemble, ou chambouler l’ordre du jour pour stimuler l’émulation de groupe. Vous aimez mettre de la couleur dans vos présentations, des images ou des gifs.

Selon vous, le cadre est-il suffisamment défini et respecté pour rassurer vos collaborateurs ?

Faites-vous participer vos collaborateurs à l’élaboration de vos moments « hors cadre » pour qu’ils se sentent écoutés et inclus ?

 

-       Reconnaissance : votre préoccupation principale est que vos collaborateurs soient valorisés dans leur travail. Vous veillez à célébrer les succès, à vous rappeler les moments importants de vos collaborateurs pour les encourager au bon moment. Vous trouvez régulièrement du temps pour signifier aux membres de votre équipe leur contribution positive au projet ou à l’entreprise.

Et si vous osiez aussi poser un cadre ferme et des limites ? Pensez-vous que vos collaborateurs soient suffisamment stimulés dans leur travail quotidien ? Que pourriez-vous mettre en place ?

 

Le conseil que je vous donne à ce stade est de bien sûr de veiller à étancher ces 3 soifs continuellement. Pensez à vous reposer la question (peut-être revenir sur cet article) de temps en temps et ajuster vos actions.


2. Maintenir ou rétablir l’équilibre de l’équipe en cas de coup dur avec la cohésion opérationnelle et sociale


 

La dynamique de groupe permet aux membres de s’adapter aux situations pour maintenir l’équilibre.


Un des piliers de cette dynamique, pour qu’elle se mette à l’œuvre de façon positive, c’est la fameuse cohésion de groupe.


Il y a 2 types de cohésion : la cohésion opérationnelle (ou opératoire), et la cohésion sociale.


La cohésion opérationnelle, c’est le degré de collaboration d’une équipe dans la poursuite d’un but commun.
La cohésion sociale, c’est le degré de satisfaction des membres d’une équipe à travailler ensemble.

 

Concrètement, que faut-il faire ?

 

Pour créer ou renforcer la cohésion opérationnelle, assurez-vous que vous avez défini un cadre clair avec des objectifs communs, des règles de fonctionnement, des processus, le mode de prise de décision, de circulation de l’information. Ce cadre doit être défini mais également bien sûr partagé explicitement avec les membres de l’équipe. J’ajouterais qu’il doit être coconstruit avec eux pour favoriser l’implication de chacun à le respecter. Travaillez également sur l’identité de l’équipe, ce qui fait qu’elle est unique, sa mission, sa raison d’être.

Dans mes accompagnements, je propose aux équipes des ateliers autour de la création d’un blason d’équipe. Cet atelier permet aux groupes de passer un moment convivial ensemble, tout en construisant les fondements de leur identité de groupe, leur histoire et leur vision commune du futur.


Imaginez que vous avez mis en place le cadre et la collaboration, et aujourd’hui votre équipe fonctionne efficacement (bravo !). Et si demain, un élément vient perturber le fonctionnement : par exemple un membre quitte l’équipe, la situation économique de l’entreprise se dégrade ce qui met un coup de pression, l’équipe apprend que le département va fusionner avec un autre.

Cette situation créera du stress, des tensions, des dysfonctionnements, voire des conflits. Comment alors maintenir ou revenir à l’équilibre ?

 

Dans ces situations, il y a 2 options :

-       Soit les membres se sentent solidaires collectivement, et ils vont se réunir pour trouver une solution, ajuster le fonctionnement, revoir les périmètres, établir de nouvelles règles. Bref une dynamique positive permet à l’équipe de trouver un nouvel équilibre.

-       Soit il n’y a pas de solidarité ni de sentiment de responsabilité collective. Il n’y aura donc pas d’initiative groupée des membres pour trouver une solution. Ceux-ci attendent par exemple que la proposition d’ajustement vienne du manager. Chacun étant dans un mode de responsabilité individuelle et non collective, les dysfonctionnements peuvent engendrer des tensions. L’équipe ne parvient pas à résoudre les difficultés ni à rétablir un équilibre.

 

C’est à ce moment que la cohésion sociale intervient : quand la cohésion opérationnelle est rompue, c’est la cohésion sociale qui prend le relais. Les 2 sont absolument nécessaires pour créer une bonne dynamique de groupe.

 

Pour obtenir une cohésion sociale, il est important de créer une atmosphère de travail qui encourage les interactions entre les individus, afin de susciter des échanges et favoriser l’émergence d’affinités. Ceci permettra de créer les conditions nécessaires pour que chacun trouve de la satisfaction à travailler avec ses collègues.

Des ateliers autour de la connaissance de soi et des autres peuvent avoir un réel effet bénéfique à ce stade en amenant les membres à se parler et à s’ouvrir aux autres, créant ainsi un espace pour l’émergence d’une confiance mutuelle, prérequis à la solidarité. Je propose aussi dans ces situations des ateliers ludiques dont le but est que l’équipe construise quelque chose ensemble (qui ne serait pas faisable sans collaboration), afin de favoriser l’apparition d’un esprit d’équipe.

 

En résumé de ce chapitre, je vous invite à vous poser les questions suivantes :

 

Quel est le socle commun qui vous unit ?
Quelle métaphore utiliseriez-vous pour décrire votre équipe ? (animal, symbole, personnage célèbre, couleur, etc. )
Qu’avez-vous réussi ensemble ?
A quel moment les membres de l’équipe ont-ils la possibilité de se réunir, en binômes, sous-groupes ou l’équipe entière, pour échanger de façon informelle ?


3. Connaître les étapes de constitution d’un groupe : naviguer entre phases d’équilibre et de déséquilibre



Bruce Tuckman, psycho-sociologue du 20ème siècle, a modélisé les étapes de construction d’un groupe en 5 étapes : la formation du groupe, la phase de tension, la normalisation, la phase de production performante et la dissolution.

 


Sachez reconnaître dans quelle étape se situe votre équipe :

 

-       Formation : c’est le moment où le groupe se réunit pour la première fois. Tout le monde cherche à se comprendre et se familiariser avec les uns avec les autres. Les membres posent beaucoup de questions : pourquoi fait-on cela ? qui est responsable de cela ?

 

-       Tension : Les membres de l’équipe ne posent plus de questions mais formulent des demandes : « on devrait faire comme ceci », « dans mon ancienne équipe nous faisions comme cela ». Ils comment à repousser ou tester les limites. La deuxième étape débute généralement par un désaccord quelconque, lié aux résistances émotionnelles. Ce conflit constitue l’élément déclencheur qui pousse les membres du groupe à engager le débat et à présenter leurs opinions respectives en se montrant honnêtes les uns envers les autres. Cette franchise fait naître la confiance au sein du groupe.

 

-       Normalisation : une fois le désaccord ou conflit initial résolu, les membres du groupe coopèrent davantage et leurs interactions deviennent conviviales. Pendant cette phase, les individus commencent à établir des normes de groupe et à collaborer. Les membres cessent peu à peu d’agir de manière individuelle ou indépendante (comme c’est le cas pendant l’étape de formation), pour s’orienter vers une prise de décision collective et donner la priorité à la cohésion du groupe. Le risque ? Des individus qui hésitent trop à partager leurs opinions, menant à la stagnation.

 

-       Performance : pour le groupe, c’est l’étape clé. Chacun est capable de travailler en toute autonomie, mais aussi de résoudre des problèmes collectivement. Les individus se concentrent sur les objectifs communs et non plus sur la façon dont ils sont perçus par leurs pairs. C’est l’étape où l’équipe est la plus productive, car l’énergie est canalisée vers la performance collective et la résolution de problèmes.  

 

-       Dissolution : Bruce Tuckman a ajouté cette étape en 1977 pour décrire la séparation du groupe une fois le projet terminé. Cela peut se produire lors d’une restructuration. Si le collectif a accompli un travail efficace, il est possible que certains se sentent un peu perdus une fois cette structure dissoute.

 

Et vous, à quelle étape de développement se situe votre équipe ?

 

Le tout est de savoir adapter sa posture et ses actions pour accompagner son équipe sur chacun de ces étapes.

Voici quelques conseils sur ce que vous pouvez faire en tant que manager, dirigeant ou chef d’équipe pour accompagner votre équipe à chaque étape :

 

Formation :

o   Clarifier les apports et rôles de chacun, les objectifs collectifs visés.

o   Impliquer tous les membres dans la réussite des missions collectives.

o   Préciser les règles de fonctionnement de l’équipe

o   Provoquer des débats pour habituer les individus à confronter leurs points de vue

o   Favoriser et renforcer les relations interpersonnelles avec des activités de cohésion de groupe


Un article présentant des ateliers simples et ludiques pour renforcer la cohésion de groupe est en préparation. Envoyez-moi un mail à cecile@one-extra-mile.fr pour être notifié à sa sortie.


Prendre RDV pour obtenir des conseils personnalisés sur la cohésion de groupe

 

Tension :

o   Tout d’abord accepter ces tensions. Elles font partie des étapes de la formation d’un groupe. Gérer les tensions en guidant vos collaborateurs pour qu’ils puissent eux-mêmes les résistances.

o   Le leader doit communiquer ouvertement et objectivement avec les individus.

o   Des limites fortes et cohérentes doivent être établies pour sortir de cette phase.

o   Lutter contre la formation de clans ne rapprochant ceux qui s’opposent, en offrant des possibilités d’inclusion aux personnes en retrait.

o   Se montrer moins directif et plus participatif : solliciter les membres de l’équipe.

o   Laisser l’équipe éprouver une forme saine de conflit, c’est-à-dire des conflits autour des idées et non des personnes. Les débats d’idées ne peuvent se faire qu’une fois un certain niveau de confiance établi dans l’équipe.


Si vous cherchez comment instaurer un climat de confiance dans votre équipe, surveillez les prochains articles de mon blog, ou appelez-moi pour m’en parler !

 

Normalisation :

o   Rappeler avec clarté́ la vision commune et les objectifs communs

o   Rester conscient de ce qui se fasse dans l’équipe et le partager avec les membres pour continuer la progression vers l’étape d’après, surtout si de nouveaux projets ou de nouveaux défis se présentent (risque de revenir aux stades précédents).  

 

Performance :

o   Valoriser les succès et apprendre de ses échecs.

o   Anticiper les nouvelles difficultés

o   Faire attention aux biais d’autosatisfaction, de paresse sociale, etc.

 

Dissolution :

o   Permettre aux membres de ressentir un sentiment d’accomplissement important

o   Capitaliser sur l’expérience surtout si les membres sont amenés à travailler de nouveau ensemble

 

A la lecture de ce chapitre, qu’allez-vous mettre en œuvre au sein de votre équipe ? Comment allez-vous vous y prendre ?

Quand ?

Avec qui ?



BONUS !!


Pour terminer cet article, je vous propose en bonus 7 questions de réflexion à vous poser, pour assurer la dynamique de groupe.

J’ai imaginé ces questions à partir du modèle de Roger Mucchielli, psychosociologue du 20ème siècle, auteur de « La dynamique des groupes, processus d’influence et de changement dans la vie affective des groupes », sorti en 1967.

 

1. Quel est le niveau d’interactions entre les membres de votre équipe ?  

 

Posez-vous la question des interactions au sein de votre équipe, la manière dont les individus échangent, s’influencent, dépendent les uns des autres pour atteindre l’objectif.

Travaillent-ils ensemble ?

Dépendent-ils les uns des autres pour atteindre les objectifs ?

Quelle est la nature de leurs échanges : uniquement formels ou aussi informels ?

 

2. Quel est le but commun de votre équipe ?

 

Vérifiez l’existence de buts collectifs communs qui sont le ciment de la cohésion du groupe.

Comment formulez-vous la mission de votre équipe?

 

3. Quelles règles de fonctionnement sont en place ?

 

Assurez-vous de l’existence d’une structure formelle, de normes ou règles de conduite, ainsi qu’un code de valeurs.

 

4. Comment cartographiez-vous les affinités parmi les membres de l’équipe ?

 

Toute équipe possède aussi une structure informelle, définie comme la répartition des sympathies et antipathies. Cette structure informelle est intéressante à prendre en compte pour l’équilibre émotionnel de l’équipe.

 

5. Comment faites-vous en tant que leader pour gérer les émotions collectives ?

 

En cas de coup dur pour l’équipe, que ce soit une pression sur les objectifs, des résultats pas à la hauteur, un turnover important, savez-vous repérer les sentiments collectifs communs et les gérer ?

 

6. Quelle est l’histoire de votre équipe ? (Formulez en commençant par « Il était une fois »)

 

Votre équipe a aussi un inconscient collectif, constitué de son histoire, de son passé, de ses expériences, de ses problèmes latents. Cet inconscient collectif marquant imperceptiblement l’ensemble des dynamiques, des comportements et des émotions du groupe. Attachez-vous à comprendre ce qui fait l’identité de votre équipe.

 

7. Que se passera-t-il à votre avis si l’équilibre de l’équipe est perturbé par un événement extérieur ou même interne à l’équipe ?

 

Comment vos collaborateurs réagiront ? Une équipe avec un niveau de maturité élevé fonctionne avec un équilibre interne bien établi et un système de relations stables avec l’environnement.

 


Conclusion

 

Ce qui m’a toujours fasciné quand je dirigeais des équipes, que ce soit en entreprise en tant que manager hiérarchique, ou en mode projet en management transversal, ou encore dans l’associatif en tant que bénévole, c’est cette phase de performance optimale : lorsque,


même avec des niveaux de stress et de travail importants, les membres de l’équipe et moi-même étions contents de travailler ensemble,

animés par l’envie d’atteindre nos objectifs, le sentiment d’appartenance à l’équipe, la satisfaction de contribuer à quelque chose de positif pour nous, pour l’équipe, et/ou pour l’entreprise, le sens que nous donnions à notre job, le sentiment de compétence qui en résultait et les affinités créées entre nous. La satisfaction au travail mène à la performance.


Si vous souhaitez un rendez-vous gratuit et sans engagement pour parler de votre situation et recevoir des conseil personnalisés, contactez-moi par Email à cecile@one-extra-mile.fr .


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